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我的10年互聯網創業自傳——最關鍵的兩大戰略轉移迎一站鼎盛(第8集)

李堅聊創業2020-09-06 07:28:24

做企業一次成功,可能是運氣,兩次成功,也許真有點水平,接而連三的成功,這可得是要憑真本事的了,做企業能做到像芝麻開花節節高,是非常不容易的,有的企業家,在取得兩次的成功后,在公司取得一定成果后,往往就會變得謹慎起來,步步為營,慢慢的就失去了那種闖勁與賭性,慢慢的開始吃起老本來。能做到始終如一名開拓、開荒者一樣,是需要勇氣和魄力的。


在經過上一回講的,做對了三件事之后,一站網迎來了高速發展的機遇,經過了2013年的發展,試客聯盟正是如日中天,在外部市場與銷售,內部管理,產品創新優化等方面,全面進入一種相當好的狀態,徹底擺脫了08、09年的那種困惑、迷茫、窘迫的局面。在大家都認為不錯的時候,大多數干部們正準備好好享受勝利果實的時候,而我們又做了大膽的,一般人所不能理解的“折騰”決策,我大膽的做了兩大戰略轉移,一是經營核心由從試客聯盟轉移到眾劃算上來,二是由以銷售為主導的市場工作,轉移到以營銷為主導的市場策略。


以當時的情景來講,大伙當然很不理解呀,也很難適應,還有不少人,直到眾劃算完勝了試客聯盟的時候,依然沒有醒悟,直到他離開公司那一天,都覺得公司偏心,照顧了眾劃算,拋棄了聯盟。其實寫到這段,我真希望曾經不理解的同學們能看到,公司是偏心了,是偏向了劃算,可這是適合一家公司發展應有的邏輯,就像當年阿里由阿里巴巴重心轉向淘寶一樣,他們也有很多人不理解嘛,可結果說明了一切,淘寶的成功遠遠超過了阿里當年的B2B。大家的不理解我是理解的,但我希望你今后能試著去擁抱這種變革,希望你能拓寬你的視角,提升自己的格局。


結果說明我們的調整是相當正確的,只不過這個過程,對企業而言,是一種脫胎換骨的轉變。變,就一定會有陣痛,有痛,就會遇到阻力,但也正因為痛,所以我們成長了。中國改革開放這么偉大的事業,在當時,都遇到這么大的阻力。


或許因為人往往是有惰性的吧,人都想待在自己的舒適區,一般人都不喜歡改變,不喜歡壓力,不喜歡折騰的,改變之前,很多人都會覺得不用改啊,目前狀態就挺好的啊,可又有多少人的青春被這種“挺好”假象給耽誤了呢?青春不是拿來舒服的同學們,青春應該是拿來拼博的,青春應該是拿來改變的,青春應該是拿來做幾件你一輩子想起來都感動的事情。


我為什么要把經營重心從聯盟轉到眾劃算上來呢?肯定不是我吃飽了撐著沒事干,其實,在2012年結束的時候,眾劃算的創收雖然不多,半年時間,僅創收了50萬,這樣的收入,與當時的聯盟來看,簡值就是九牛一毛,但我從這小小的50萬里面,看到了更大的機會。


操盤一家公司,就像掌舵一艘船在大海里航行一樣的,舵手除了懂得看風浪和水面上的冰川,還要懂得通過水的流紋來判斷水底下暗藏的冰川到底有多大,50萬,只是露出水面的“冰川”,10億以上的市場容量才是眾劃算這座水下暗藏著的冰川的真正能量。我的商業嗅覺讓我隱約感覺到了,眾劃算模式,是可以做得比聯盟大很多的,他的發展速度可以更快的,他的發展的成本,也是可以比聯盟模式要更低的,更易于操作的。


你跟別人說,水下有冰川,別人一般都不信的,因為沒看到,他看到的是水面上是沒有的,所以他相信他自己看到的,大家看到的,僅區區的大半年干了50萬,所以,大家會理所當然認為,眾劃算只是公司的一個小小的衍生產品,對公司的價值貢獻簡值是不值一提,所以,大家當然不理解,不愿調往到眾劃算項目。


雖說平時管理的時候要講民主,可決策,我一向是獨裁的,我堅信我站的位置,看得要比大家更遠。我為什么這么自信,從50萬的創收數據來看,我看出了眾劃算4.0模式,要比試客聯盟這個3.0模式要先進的地方。首先,從消費者角度上看,用戶參與我們的活動,要比試客聯盟更加自由,不需要等商家審,從整個大環境來看,社會上更多的人,是希望簡單的,我們的用戶要想達到千萬、億級別的,產品必須要符合大眾用戶參與的,試客聯盟的試客,再怎么積累,一定是小眾用戶群,因為大家沒有那么多時間在上面玩,等商家審,還認真折騰寫報告,符合聯盟用戶條件的人群,畢竟是小眾。


正是因為試客聯盟是需要商家審核,有很多第一次來的會員,網站給他的第一印象還不錯,大多數人想玩玩,可注冊了賬號,玩了幾天,還是沒得到試用品,激情馬上就會消退,逐而離開我們網站,這樣就會導致我們網站個人用戶會員積累會比較緩慢,這也是我一直以來想解決的問題。


為什么新用戶來到網站,不容易得到試用品?想想商家你就明白了,商家要免費把一份商品給一名新用戶,會有很多的顧慮,或者擔心新試客不懂得規則,會增加商家的溝通成本,或者擔心新試客不懂規則亂評價評分,增長商家的困擾,或者擔心新試客沒有信用積累,擔心給了商品,寫不好報告或分享人氣不夠等……一句話,商家會覺得給老用戶比較省事。如果我們要發展成為一個全國知名電商平臺,用戶必須是規?;?,然后才是經營好用戶在我們平臺的幸福感,口碑。


第二個方面,從商家要的效果來分析,我們發明的新式體驗式營銷為什么可以顛覆老式體驗營銷,現在全行業95%,都是我們發明的模式了,為什么?他到底先進在哪里?


今天給大家道破一個天機,是因為,我們新體驗式營銷與各電商平臺構成了一個杠桿作用的原理。懂點物理的都知道,利用杠桿,只要出一點點力,就可撬動比這個力大很多的物體,我也知道,在我們眾劃算平臺上,商家每做一筆交易,在單單這一筆交易上是賠錢的,我們的殺價團隊,一定要殺到這筆交易讓商家賠錢為止,為什么要這樣狠?


因為商家在眾劃算發一定數量的促銷活動,我們告訴商家目的很明確,你是來推廣的,不是來賣東西的,你賣商品的對象不是我們網站的會員,應該是在淘寶或京東的平臺用戶,你只是用超低的價格(賠錢的價格),在短時間內完成一個新品上線所需要的前期銷售積累,為后期贏得更多的,讓消費者有更強購買信心的時間,商家做的是有計劃性的戰略虧損,在我們平臺上的消費者身上投入成本,為在后期,在官方網站上更多的流量、買家做購買轉化打下基礎,有效提升自己原店鋪流量的購買轉化率,和提升自己商品在同類品中的搜索排名,進而又可以獲得更多的流量進店鋪。如果不把商家的價格殺到賠錢,根本達不到這個效果,因為電商平本賣的太多了,我們是第一個率領商家賠錢賣的,但通過我們的杠桿原理,幫商家小“賠”大賺(理解這一段對做這行很有用哦,我都覺得自己太有才了,再次得瑟一下)。


這就是標桿作用的原理,在發力點加a的力量,就可以在受力點得到Na的力量,既然商家懂得這個道理了,自然是想曾加a的力度呀,可是試客聯盟3.0模式下,會讓商家承受的成本壓力太大了,商家是想發更多,可沒那個力呀,因為完全免費給,成本太大了嘛。如果我能讓這個成本壓力減少,那么,發活動的商品量應該會大大增加的,而我眾劃算4.0模式正好能滿足這個條件。這樣,我們平臺就可以成倍成長,也能滿足更多用戶的需求,可以實現平臺用戶規?;?。


第三方面,從我們自己銷售的難度來分析,商家的招商難度大大降低了,因為商家的成本壓力減下來了,另一個原因是我們不再收取年費了,假如“賣”不掉,商家是沒有服務費風險的,勢必會讓廣大在觀望聯盟3.0模式的商家,會在眾劃算4.0模式上,嘗試推廣,所以,我們的銷售成本、困難就會大大的下降,變得簡單,越簡單的就越容易復制,對銷售人員的職業素質要求可以放得更低,讓團隊擴張,業績增長變得更容易了。


第四方面從培養用戶“花錢”的基因來分析,眾劃算模式可以為以后自營電商平臺積累做很好的用戶儲備。假如用聯盟模式積累了幾千萬試客用戶,如果這些試客用戶沒在我們平臺消費的習慣,個個都不愿意花錢消費,那么,以后我們推自營電商平臺的時候,會員轉化的效果會大打折扣的。所以,我們從現在開始就應該培養用戶在我們平臺“花錢”的習慣。


經過以上四個大方面的分析,我就堅信,體驗營銷4.0模式,要比3.0的聯盟模式,要更為先進,更符合市場需求的,是更能滿足更廣泛用戶和客戶需求的,也是更符合我們前面提到“新農村包圍城市戰略”的(是什么戰略,往回去看那幾集)。所以,無論花多少精力,成本,也無論有多少阻力,我都得往4.0模式上轉移,這是發展的要求,這是需求的要求。


畢竟是在做一件大家沒有完全理解的事情,困難阻力肯定是有的,有條件要上,沒條件創造條件也要上,在早期,很多干部,雖是不情愿,還是被我強行調走,當然,光強行調,用單純的行政手段,肯定是不行的,我還搞了很多的傾斜政策,最簡單的來講,在眾劃算人員做的價值,跟聯盟人員做的價值一樣的時候 ,我給兩倍于聯盟的回報,或更高,一名連長調任過來,可以直接到團長的位置,連跳兩級的晉升,政策給得很好。


在平臺還小的時候,干部是可以這樣用的,就算他的能力暫時沒達到團長的水平,但我的平臺也沒達到非要團長級別的干部,只是我們給了這樣的位置和待遇,他會非常珍惜,得好好給我干好,隨著時間的推移,平臺成長了,他的能力也成長了,他的能力成長了,平臺更成長了,到我真有團級別團隊的時候,他能力也真具備團長的能力了。最早期的玉信、顯榮就是這么過來的,一年時間不到,拉起了兩大主力團,下面還培養了一茬子連、營好干部。


在政策的嚴重傾斜與決策層的堅決推行下,一年時間,就完成了這樣的轉型,一年的戰略轉移,眾劃算,已經成長成跟聯盟一樣大的平臺了,兩個平臺的創收價值不相伯仲,在內部再也沒有人敢小看眾劃算了,相反,我們用一年多的時間,追上了走了七年的試客聯盟,足以證明眾劃算比聯盟的先進性,和我們戰略部署的正確性。到目前為止,眾劃算是一站網所有做過的項目中,成長最快的,也是最大的。


做內部大改革,或做企業的業務戰略轉移時候,老板一定要親自抓,并表現出足夠的決心,一絲都不動搖的決心,要拿出死了都要干的魄力,不然,每每遇到困難,就會有保守派,老勢力來做你思想工作,甚至會動搖軍心,就會導致你的改革失敗或戰略轉移失敗,一但失敗后面就沒辦法玩了,王安石變法,戊戌變法,這些變法失敗后,連原來的盤面都回不去了,所以,我的心得是,一旦決定改,一旦決定要轉移,一定是鐵了心走下去的,只不過,我們得講究方法罷了。這些活,絕不能全寄希望在職業經理人或什么第三方服務機構來完成,用可以,但老板一定要全天候站在改革的第一線。直至改革成功或轉移成功。


第二大戰略轉移是:由銷售為主導轉為以營銷為主導的市場工作。這一戰略調整將意味著,公司多年以來打造起來的銷售,被放在最重要位置的部門,要進行降權重了,當時公司1000名員工中,有850名左右是銷售性質的工作人員,資金投入也要進行戰略性調整的,這里面肯定也會有陣痛,但陣痛過后,結果是市場規模大了好幾倍,被調低銷售提成點的同學,收入反而增長了。


要進行大規模的市場推廣,重資投入肯定免不了,給到銷售人員的銷售提成比例肯定得調整,開始大家會難受,但只要忍受過了過度期,用戶上來后,銷售反而更好做了,因為平臺的購買力倍增了嘛,商家賣得好,效果自然出得來,銷售人員的業績提成也是跟著水漲船高的。


我們為什么要進行第二大戰略轉移呢?銷售經過系統化管理,經過標準化的擴張復制,其實發展得也很好,可發展速度還是不夠快,如果我們能發現有更好的方法,當然要用嘛。當時,在我們內部這樣劃分兵種的,銷售團隊,是陸軍,是步兵師團部隊,而營銷,被喻為空軍和海軍。再強大的步兵,也是沒辦法與空軍和海軍相比的,因為對整個戰局的打擊維度完全不在一個量級的。再說,我們是有分工的,步兵負責解決商家招商問題,空軍和海軍負責解決買家數量擴張問題。


從最早期的打游擊開始,到中期的步兵師集團軍作戰,到海陸空三軍多兵種配合作戰,不斷的進化打法,是根據不同階段不同環境不同市場要求做出的反應。因為到了體驗營銷4.0模式了,還只用單純的步兵作戰,就像在波音747飛機上裝了一個拖拉機發動機,是不可能飛得起來的。


因為眾劃算模式,要求買家的數量和質量要比聯盟高出很多,才可以持續做大,因為是要用戶花部份錢購買的,所以個人獲得商品的數量總額是有上限的,畢竟用戶要根據自己的消費能力來決定要不要更多的商品嘛,聯盟不一樣,免費的,要再多,都可以承受,個人承受商品數量上限遠遠超出了劃算模式。這也是我們早期在聯盟沒有布置太多的資源在推廣試客上的原因,眾劃算可不一樣了,用戶數量如果上不來,有再多的商家也沒用,反過來,在眾劃算模式下,只要我有足夠多的買家用戶,商家自己都會找上門來。所以這次的戰略調整,也是有根據實際市場情況調整的。


營銷是空軍和海軍,看我們是怎么玩的,我把營銷部分為兩個部份,廣告投放、渠道合作等劃為空中打擊力量,也就是我們講的空軍;媒體新聞報道被劃為海上打擊力量,也就是海軍。從戰爭的打法來看,我們是以海軍協同空軍力量,以空軍為打擊主力的聯合作戰的策略。


先看空軍怎么打?一開始,我們是沒有任何數據積累的,也不知道在哪里投廣告最為精準,不要說上網上找或參考別人的來投,別人的適合,對于我們未必適合的,前期,為快速總結出最適合自己的推廣渠道,浪費一定的廣告費用在無效渠道上,這是不可避免的,我們自己得想得明白,不要出現有些渠道投放無效,你就失去整個投放的信心和自亂布局是不行的,也不要一開始就狠砸幾個你未論證的渠道,所以前期浪費的一點點無效的廣告費,是為了后期不再浪費。打第一仗的目的很明確,是為了拿到了有效渠道的數據,所以,我們進行淺層但廣泛的打擊,說白了,就是在我們在理論分析選出的眾多目標渠道中,都投一點進去,拿到數據反饋后,再決定是否加大投放力度。


關于數據沒法收集的渠道,我是決定不投的,無論對方有什么證據證明,只要沒辦法給我提供數據收集分析的,全pass,數據收集分析,不能只停留在,投多少錢,有多少點擊率或以多少注冊量上,我們對數據的跟蹤要深入到會員消費的結果上才算。


我們是怎么選有出最有效的渠道的呢?把試投在某一個渠道上的總金額,除以在這個渠道得到的有效用戶數,數據值在我們的數據模型中的,就選為有效渠道。又是怎樣定義有效用戶的呢,數據跟蹤從用戶點擊進來,到注冊,到消費到一定金額和消費次數,達到我們內部定的標準,才例為一個有效用戶。有很多公司營銷投放工作不是老板親自抓數據的,營銷部會把十幾年前的那套,什么ip呀,什么PV這些來忽悠老板,就過去了,一年有多少錢在打著水票,反正老板是不知道的。


開始我們是全面轟炸的,門戶,網址導航,各大搜索引擎,QQ彈窗,58,今日頭條,還有一些垂直社區像好媽媽網這些。經地半年的投放,數據對比,發現,最為有效的渠道,在360的關鍵詞搜索和360網址導航上,到后面我們集中所有火力往這兩個點上打,最猛的時候,在某個什么節來之前,我們一度,一天燒掉,近百萬的廣告費。提個醒,適合我們的,不一定適合你,要投,建議還是自己先論證。


廣告打了,用戶不信怎么辦?海軍就該出場了嘛,海軍,怎么配合,可以搞行業話題報導,創造新行業影響,給國人帶來什么樣的生活改變,或者可以策劃在政府政績工程里面出現,海軍力量的目的,只有一個:就是經營信任。如果一名用戶在媒體報道中看到我們,又可以在廣告渠道中看到我們,基本可以形成一個可以給中國人相信的品牌基礎了。當然,我們不可能做到所有目標受眾都相信,海軍(媒體)的作用,是提高可信度,提高廣告投放中的轉化率,所以,我們定位海軍是配合空中打擊力量進行的。



戰略部署對了,目標找定位準了,可萬一武器生產不好,那可是大大降低你的殺傷力的,什么是武器?你的名字,廣告內容,營銷主題,賣點等,就是一切你要向目標用戶傳遞的有效信息。有很多營銷工作人員、干部、專家,在營銷實戰中追求的很多都不是本質的東西。當然,我先講明,今天分享的是營銷戰,不是品牌戰,我只講在營銷這個范疇的心得,而且是我們自己怎么玩的心得,不一定代表就是真理。


為什么說追求不是本質的東西呢?舉個反面例子,我們當時給營銷部布置了條作業:請為眾劃算想一條廣告語,要求能表達出眾劃算是什平臺,能給用戶什么好處就行了。結果大家從幾十條里面,選出整個營銷部認為最適合的一條給我。大家幫看看“眾劃算讓我們更惠生活”,好不好?大家都覺得很好,“惠”字一語雙關,即表達“會生活”,也表達了我們是一個優惠平臺。很好吧!我給了0分,打回去了,這條廣告語,要是放在眾劃算發明前的前10年,應該是不錯的廣告。為什么我會給0分,結合當時的情況,2013年、2014年,各種優惠信息平臺多如牛毛,信息泛濫,有太多的籠統優惠信息,玩把戲的廣告信息,說是優惠,進去后又是各種條件要求,很多的平臺用戶都有被騙的感覺了,在這種情況下,我們還只是表達“優惠”的信息,還有用嗎?不但沒有為我的目標用戶正向加分,還有可能是負向減分了。其二,我們的目標用戶大多數是80、90后人群,這波人,受過高等教育,極有個性和主見,我自己“會不會生活”,需要你說?你忽悠大媽的廣告語能忽悠得了我?你最好不要廢話,能給我什么,直接了當的講,別浪費時間!這些就是我們目標用戶的特點呀。


大家追求的是一種文采,創意,藝術,而不是直接了當的告訴用戶,你是什么?能給我什么?我為什么一定要選擇你?


了解你的用戶,了解整個戰爭環境,你才能生產出有殺傷力武器,在現代戰爭中,什么武器是最先用,最常用?殺傷力最大?——洲際導彈!對嗎?什么是我們的洲際導彈?是我們的名字logo,好名字,可以讓我們節省一半以上的廣告費,節省大量的推廣時間。一定得花心思想到好名字,什么名字是好的呢?簡單易記,有積極暗示,不要有多重理解含義的,不要讓用戶去想才明白你是做什么的,能用三個字,就不要用四字,能用兩個字就不要用三個字,能中文的就不要用英文或數字,好名字的最高境界是,名字就等于廣告,人家讀完了你的名字,還幫你做了一回廣告。像淘寶,可口可樂,寶馬,眾劃算等,就是達到了好名字的最高境界。


我們眾劃算名字就比試客聯盟要好,字少了一個,也好記,也有積極暗示,名字就是廣告,所以,眾劃算一年多就追上做了七年的試客聯盟,好名字,起到很大作用,平時說,揚名立萬,揚名,要有好名,才能立萬。


第二個空中打擊力量就是轟炸機,是第二大常規使用武器,是什么?不是廣告語,是營銷賣點,也叫買點。在每一個具體的戰役中,營銷場景中,賣點的使用除了名字外,是最高頻的了,也是一種打擊主要力量,在各種推廣場景中,如果沒有把賣點使用好,所投入的錢,就有可能全打水票了。賣點沒提煉好,或使用不當,就會讓傳播效果大打折扣,浪費錢和浪費用戶的表情。


哪什么是賣點呢?就是用一句話,表達出我平臺能給用戶的核心價值和用戶不得不選擇我的理由。這一句話,最好不要超過10個字。要求很高哦。10個字就要達到這樣的效果,這得看你對自己和對用戶的了解有多少了,只要有充分的了解,其實也不難。


相對于“眾劃算讓我們更惠生活”,早期我用的是這句,眾劃算:“全場行業均價基礎上再打1-3折,包郵”,字雖然有點多,也沒那個炫酷和文雅,但道出了當時,全天下所沒有的,也是我目標用戶個個想要的折扣網站。完全表達出了我眾劃算給用戶的核心價值,并給了用戶一個不得不試一試的理由。


在有殺傷力的洲際導彈和轟炸機配合下,在選擇好的渠道里面,定位對了目標,你就可以開足火力,往死里打了,這幾步做對了,其它常規武器像廣告語呀,海報這些被我們列為高射炮的武器,你就隨便轟都沒什么大問題了。相反,很多公司搞營銷戰,大部份精力放在常規武器高射炮上,那個海報設計搞得微妙微翹,像藝術設計大賽作品似的,親,用戶一般是沒有這么高的鑒賞能力,有人家也沒時間好嗎。那些廣告語有的搞得像詩歌或散文一樣,舉例“長成風扇,風扇長城”,“天高幾許,問真龍”,很酷吧,很文藝,很大氣吧,但在營銷界,那叫很好聽廢話。從營銷角度來講,沒有用,一萬個人有一萬個理解,也不知道你想要用戶干嘛,錢不都白投了嗎?營銷,我始終堅信,好用要比好看好聽重要無窮大倍。


賣點是怎么提煉出來的呢?此處省去800字吧,太細太專業了,不想浪費大家時間,有興趣單獨交流吧。


在完成這兩大戰略轉移之后,一站網進入了自創立以來的全面鼎盛時期,開始了真正的“好日子”,在創業多年以來,頭一回過了像蜜月一樣的日子。各項指標,在業內我們都是遙遙領先的,在體驗營銷這個領域我們是沒有對手的。那怕是放在整個電商服務商圈里,我們的日子也是過得最滋潤,我們也許不是所有服務商里最大的那個,但我有信心我們是最賺錢的那個,更重要的是,我們完全不受第三方電商平臺控制,可以做到獨立自主,還自強不息。


當然,我們這樣的成績,不能拿去和BAT比,在二、三線陣營中,還免強可以涮個存在感吧,到2014年的時候,平臺交易規模在20多個億人民幣這樣,公司團隊規模到1200多人,單日交易流水最高的有近8位數?,F金流也非常充沛,活像一個小銀行,在一級資本市場,比較公認的市場估值在6到10個億人民幣這樣,上??七_股份(600986)給的價就是8億人民幣,差一點就賣給他了。做為創始人,我們肯定知道未來的增長在哪里,應該可以走到什么樣的層次,我們也知道這個價是偏低了,也抵住了糖衣炮彈,最終還是沒賣給他,我們認為走完“新農村包圍城市”戰略后,那才是我們收獲最佳的價值高點。

?

感覺跟我理想中的“大”公司,正一步步的靠近,如果再保持這樣的高速增長下去,再發展三到五年,完全有可能擠身到中國一線互聯網公司陣營里了。似乎跟心中的夢想,是那么的近! ?



感悟一:

改變是痛苦的,但這種痛往往會使我們進步;安逸是舒服的,但這種舒服會讓我們慢慢的退化、退步,會慢慢被同行超越。


感悟二:

成功者的心智模式是先相信后看到;一般人的心智模式是看到了,所以我才相信;失敗者的心智模式是,看到了,我都不相信,認為別人在騙他,或者認為別人的成功是偶然,是走狗屎運。


感悟三:

在轉折的歷史性關口,把希望寄托給第三方服務機構或職業經理人,是很不實現的,沒有人比你自己更了解企業是怎么走過來的,也沒有人比你自己更清楚將走向何方。當然多聽意見是沒錯的,消化后怎么走,哪是自己的事。


感悟四:

在營銷中,好名字就成功了一半;好標題也可以讓文章成功一大半。


感悟五:

創業這條路上,有很多的艱辛,也有很多的誘惑,往往誘惑比艱辛更加難對付,很多的創業者過得了艱辛這關,卻過不了誘惑這關,保持你創業的初心,保持清醒,才不會被各種誘惑迷失自我。


感悟六:

市場如戰場,不講情懷,不講感情,沒有想不想做,只有該不該做,你的理性,永遠要戰勝自己的感性。


(第8集完)


預告:第9集,也就是本傳最后一集,更新也許會比正常慢一些,我還沒準備好怎么寫,因為有些內容必須得放在第二部自傳中分享,請理解!有什么意見可以在朋友圈中評論,謝謝。


《第7集》朋友圈奇葩互動:

來自作者微信朋友圈的截圖(出于隱私保護,部份作了馬賽克處理)


真心希望一站發展史、我的傳記,能為一站人精神財富,成為大家一生中美好回憶的一部份,反正你們是我人生中美好記憶的一部份了。



是的,是我們一站人,一輩子的精神財富……



經歷就一定會有收獲,慶幸我們的青春是在奮斗中度過……



永遠的孤狼,永遠的狼牙,永遠的一站精神,永不磨滅的記憶……



感動你我,感動中國……



你懂的……


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